Veiller à la qualité et à la durabilité des relations interpersonnelles, c'est penser l'entreprise à long terme  
 

Cela commence par l'identification des conflits interpersonnels. Il faut les observer comme étant révélateurs des défauts dans les multiples interactions du système , plutôt que de les considérer comme des facteurs de désorganisation.

 

Un dysfonctionnement relationnel interpersonnel est très souvent le marqueur d'une souffrance au travail qui peut être lourde de conséquence pour le salarié mais également pour l’entreprise. C'est pourquoi il doit faire l'objet d'une vigilance particulière et même d'un dispositif d'alerte spécifique.

Dans un monde du travail, dans une société tout entière qui se précarise, s'ubérise ; la relation interpersonnelle se dégrade (agressions, incivilités), se précarise (contrats courts, mode projet, télétravail, consulting, nomadisme, alternance...). L’individualisation des fonctions, des salaires, la banalisation du gré à gré, le désintérêt grandissant pour le collectif (syndicats, associations...) ne permettent plus à certains régulateurs d'opérer.

 

La souffrance au travail est, de par nature, systémique !

En effet, elle est le produit de dysfonctionnements ou simplement d’incompatibilités, provisoires ou durables, entre des personnes et leur environnement de travail.

 Ne jamais perdre de vue que le système-entreprise est toujours incarné par un homme ou une femme 

 Les interactions qui s’exercent entre les individus et le système-entreprise (Voir définition) sont généralement au détriment des salariés :

  • une charge de travail trop lourde,

  • des injonctions contradictoires télescopant les modes de pensées ou les valeurs,

  • des changements qui dépassent les capacités d’entendement etc.

Dans la mesure où ce sont des hommes et des femmes qui incarnent l'entreprise, les interactions sources de mécontentement se traduisent immanquablement par des conflits interpersonnels qui engendrent de la souffrance.

L’idée communément admise est de rechercher "LA" cause de cette souffrance... Cette méthode est inopérante !

Une cause ne provoque pas un seul effet :

  • un même rythme de travail n’a pas les mêmes effets sur toutes les personnes ;

  • une même demande du management n’est pas perçue de la même manière par tous les salariés de l’équipe.

Inversement, un effet observable n’a pas qu’une cause. Parmi des salariés en état de stress :

  • certains sont plus sensibles au déséquilibre entre les demandes qui leur sont faites et leur temps disponible ;

  • d’autres aux interruptions incessantes dans leur travail ;

  • d’autres encore aux ordres contradictoires ou au caractère flou de leurs objectifs, etc.

Pour autant, afin d’agir en prévention de première intention, il faut d'abord rechercher les causes à éradiquer, il est clair que certains facteurs auront des effets délétères sur de nombreux individus, même si leurs expressions sont variées :

  •  absentéisme (désengagement) ;

  •  turn-over (fuite) ;

  •  comportements agressifs ;

  •  troubles musculo-squelettiques (TMS) ;

  •  troubles anxieux, accidents cardio-vasculaire, etc.

Il faut parallèlement mettre sur la table la question de la prévention durable ; celle qui s’attaque aux racines du mal-être dans l’organisation du travail et dans les modalités managériales.

Le piège serait de considérer, d'imaginer qu’en ayant réduit une cause, on arrange tout ce qui en découle. Des salariés font un burn-out dans des organisations qui imposent un rythme de travail intense mais aussi dans des environnements sans pression de charge excessive.

L'approche systémique est bien plus efficace à court et long terme !

On aura plus de chances de prévenir le burn-out, par exemple, dès lors qu’on aura pris en considération une combinaison de facteurs dans un environnement résultant de plusieurs systèmes en interactions : 

  • côté organisation : une forte charge de travail, un manque de marges de manœuvre, des changements… ;

  • côté management : peu de marques de reconnaissance, peu d’attention portée aux salariés, voire une attitude peu respectueuse ou abusive… ;

  • côté salarié :  un plus grand besoin de reconnaissance, une propension à s’engager fortement dans son travail, un perfectionnisme poussé…

Il est bien connu qu’éloigner un salarié en burn-out de son travail, quand il n’a pas encore complètement décompensé, produit des effets parfois très rapides ; éloigné du système qui le rendre malade, il va vite "revivre". C’est donc bien que ce n’est pas l’individu qui pose problème, mais ses interactions avec son environnement.

Ainsi, une autre notion de la "systémique" aide à comprendre la variété des réactions des personnes : la notion de régulation. Éloigner une personne de son environnement de travail est une modalité de régulation (qui sauve la personne). Mais il y en a bien d’autres et de natures différentes.

La recherche d’homéostasie, c’est-à-dire la conservation de l’équilibre du système, pour préserver la survie de celui-ci. Par exemple, les conflits dans les équipes peuvent avoir pour but (inconscient ou inavouable) de préserver le système en l’état, même s’il est défaillant.

Prenons l’exemple d’une organisation dans laquelle on a réduit les effectifs et où la charge de travail est devenue insupportable. Pour réguler cette situation :

  • les salariés peuvent se tourner vers l’employeur pour lui demander de mettre en place une organisation tenable (réduire la charge, mettre en place des outils de travail plus efficaces, réduire les contraintes)

  • si le dialogue social est rompu, se mettre en grève.

Dans l’hypothèse où ces voies de régulation ne seraient pas envisageables (chantage à l’emploi, par exemple), un effet possible est que les salariés retournent leurs frustrations vers leurs interrelations. Ainsi, le système-entreprise est préservé (avec son effectif, ses outils, son mode de management), et ce sont les salariés qui en font les frais. On fustigera les comportements des uns ou des autres, on identifiera éventuellement des fautifs.

  Le fameux bouc-émissaire occultera alors les motifs organisationnels de la situation, de la crise.  

On rencontre aussi souvent des situations dans lesquelles les conflits entre les salariés sont en lien avec un manque d’équité : entrer en conflit entre collègues peut dissimuler là encore un dysfonctionnement dans les relations déséquilibrées du manager avec ses collaborateurs, et ainsi ne pas remettre en question les relations avec lui ; ou permet de ne pas mettre en discussion les modalités de gestion des rémunérations ou des carrières, par exemple.

C'est donc bien une approche "systémique" de la souffrance au travail qui permettra de saisir les opportunités de mieux identifier, dans l’organisation, ce qui nuit à la santé des salariés.

les dysfonctionnements relationnels interpersonnels sont une manifestation indirecte des "angles morts" de l’entreprise

 

L’entreprise est un système,  dénommé : "système-entreprise"

Un système est un ensemble d’éléments liés logiquement entre eux, qui, réunis, concourent à la réalisation d’un  objectif commun. C’est un ensemble de composantes agencées de façon ordonnée et structurée et tendant vers un résultat précis.

  •  Les composants d’un système sont en interrelation :

Un système est composé d’éléments en interaction. Il ne s’agit pas d’une simple juxtaposition d’éléments mais d’un ensemble organisé de façon cohérente en fonction d’un but : le tout est différent de la somme des composants.

  • Notion de contrôle et de rétroaction :

Un système transforme des intrants (inputs) en extrants (outputs).
La notion de système est inséparable de celle d’objectif et de rétroaction. La  rétroaction consiste à réguler le système. Elle permet de maintenir le système en état de réaliser correctement son but.

 

L’approche systémique
L’approche systémique repose sur une vision pragmatique centrée sur l’analyse de l’état présent des personnes et de leur environnement. La systémique ne représente pas le patient comme un objet ou un sujet mais comme un acteur qui s’inscrit au sein d’un réseau de relations, à un moment et dans un contexte. Une grande importance est accordée aux aspects émotionnels et cognitifs, à la manière dont réagit l’entourage, à la façon dont cette réaction est reçue, dans un schéma de boucles d’interactions.
La méthode repose sur l’amorce d’un « cercle vertueux » vers le changement et des modifications émotionnelles par rapport au problème.

L’approche systémique et stratégique aborde les individus à travers les relations qu’ils engagent nécessairement avec leur environnement (interactions).
Elle associe :

  • une théorie de l’être humain et des relations humaines ;

  • une méthodologie stratégique d’intervention en accord avec cette théorie de l’humain.